Pequeñas decisiones en las PYMEs

El otro día quería comprar pan y la panadería-pastelería de mi barrio lleva cerrada desde Febrero. Aquí en Reino Unido, al menos en las pequeñas ciudades, no es tan sencillo comprar pan de barra como en España y hay que encontrar una panadería o irse a algun supermercado tipo ASDA o Tesco.

La cuestión es que no quería coger el coche y la panadería más cercana (de la misma cadena que el despacho de pan cerrado) se encuentra a unos 20 minutos andando. Cuando pasé por delante de la puerta de la tienda cerrada descubrí un cartel que decía que una furgoneta de esa compañía paraba por la zona sin indicar el lugar exacto. "Estate atento" decía. Me dije para mí, ¡seguro que la información está en su página web! Pues, ¿adivináis? Casi. Sí tenían página web, pero de esa información ni rastro.

Esto viene al caso porque, en un país como este en el que la gente no suele comer en restaurante y las furgonetas de pan, sandwiches y pasteles van a las zonas industriales/tecnológicas, algo tan sencillo como publicar las horas y rutas de las mismas en la web o, más aún, dar la posibilidad de solicitar que te lleven un producto concreto en dicha ruta no lo he visto implementado en ninguna PYME. Pequeñas decisiones que no cuesta mucho implementar y que podrían proporcionar un ingreso adicional. En España algunos restaurantes te mandan el menú del día por correo electrónico si te suscribes.

Otro ejemplo, según un reportaje que leí el otro día en El País un evento en Llanes trata de atraer artesanos a las nuevas tecnologías como canal de venta.

¿Conocéis algún caso de alguna PYME en la que compréis que pudiera tomar alguna decisión para obtener un mayor beneficio o dar un mejor servicio?

Mujeres en la Dirección

Interesante la propuesta de la Harvard Business School que leo en businessweek.com sobre la necesidad de las empresas de mantener y retener el talento localizado en mujeres en torno a 40 años. La justificación es que el ciclo de vida de las mismas es diferente al de los hombres dando lugar a trabajadoras muy capacitadas para los puestos C (CEO/CIOs/COO...) en posteriores estadios de su desarrollo profesional si se consigue mantener su relación con la empresa. Esto facilita la gestión de la sucesión incrementando el banquillo de personal y talento disponible. Indirectamente reduce la cantidad de dinero necesaria para pagar a los directivos pues muchas veces se desembolsan enormes cantidades para a atraer a gente de fuera, cuando puede ser más rentable promocionar a alguien de dentro.

Otro artículo relacionado sobre este reto para las mujeres y las empresas.

The Apprentice: Pañuelos y Coches de Lujo

Voy a aprovechar para tratar los dos últimos retos propuestos a los participantes de The Apprentice en temas de gestión.

La semana pasada, de nuevo se le presentó un reto de marketing y branding ("promoción") para los dos equipos. En esta ocasión se les proponía crear una nueva marca de pañuelos de papel ("tissue"), definir la imagen de la marca con la caja donde se venderían, producir un anuncio publicitario para la televisión y otro para una revista. La evaluación del resultado la harían un conjunto de expertos en este tipo de temas pertenecientes a una compañía de "advertising" a los que se les haría una presentación.

Los principales errores de los que aprender fueron:
- Falta de creatividad para buscar el nombre de la marca para los perdedores ("I love my tissues") frente a los ganadores ("Atishu").
- Falta de creatividad a la hora de realizar el anuncio en el equipo ganador.
- Error enorme del equipo perdedor a la hora de hacer el anuncio pues se centraron en la creatividad y se olvidaron de que se tenía que entender qué producto se vendía.
- Mala selección de la persona que presentó el producto a los expertos en el equipo ganador que pareció sumamente inseguro.

El expulsado, el jefe de proyecto y máximo creativo del anuncio que apenas mostraba el producto.

El capítulo de esta semana se centraba en la capacidad de venta de los participantes. Ellos debían elegir 2 coches de lujo de una lista que se les presentaba y alquilarlos por horas o días. En el rango de productos por seleccionar había coches desde 675 libras a casi 3000 libras por día (precio). Además tendrían 2 momentos para conseguir que los alquilaran, el primero por la mañana en el que debían seleccionar dos puntos de la ciudad donde realizar esta actividad (placement) y el segundo por la tarde en una plaza céntrica de la City londinense ya fijada.

Los principales errores de los equipos fueron:
- Mala selección de la localización por parte del jefe de proyecto del equipo perdedor.
- Poca capacidad de venta del equipo perdedor.
- Desconocimiento del mercado de lujo y de la capacidad de personas en el mismo de permitirse alquileres caros como el de 3000 libras llevaron al equipo perdedor a elegir coches de precio intermedio (Ferrari y Spiker) frente al equipo ganador que eligió un Aston Martin de precio intermedio (siempre dentro de coches de lujo, claro) y un Zonda que era el producto más caro y que consiguieron que tres personas alquilaran por un día. Hay que reconocer que en este programa ha salido rentable por ahora asumir riesgos.

Cursos abiertos

Para aquellos que no tienen tiempo suficiente para la formación presencial, en algunas materias se puede recurrir a la formación online. Entre los numerosos cursos que se pueden realizar utilizando plataformas de teleformación se encuentran MBAs o cursos técnicos entre otros.

Una opción alternativa para los autodidactas consiste en acudir a los materiales que publican de forma libre las diferentes universidades. La iniciativa OpenCourseWare del MIT incluye ya más de 1800 cursos, algunos de ellos con audio/vídeo. A quién le interese qué socios españoles se han sumado al consorcio formado tras esta iniciativa puede visitar su sitio web.

Mi duda es, ¿se unirán las escuelas de negocio a este tipo de iniciativas?

Proyecto Phoenix

Viendo en televisión el resumen de la llegada de la misión Phoenix de la NASA a Marte, me sorprendí gratamente cuando escuché que la persona entrevistada era el jefe de proyecto de la misión. Son pocas las ocasiones en las que he visto dar publicidad a un director de proyecto en los medios generalistas por un proyecto completado de forma exitosa.

En relación a este mismo proyecto leo en CIO.com un artículo que comenta las dificultades en relación a la gestión de contenidos dentro del mismo.

Abortar un proyecto de forma ordenada

Existen numerosos aspectos que me parecen muy interesantes en metodologías de gestión de proyecto como Prince2. Uno de ellos es la importancia que se le da a la opción de cerrar el proyecto prematuramente cuando se evalúan distintas alternativas, ya sea en los puntos de decisión y control entre etapas de proyectos o cuando se recibe un informe de excepción.

Cualquiera de nosotros es capaz de acordarse de algún proyecto que se ha continuado sólo porque la inversión realizada hasta el momento era muy grande, sin tener en cuenta si los objetivos del proyecto seguían siendo alcanzables desde un punto de vista de negocio. Existen muchos aspectos que pueden hacer que no sea rentable continuar con un proyecto. Estos aspectos pueden ser internos como desviaciones que incrementen el coste o el tiempo por encima de la tolerancia establecida o implique reducir el ámbito del mismo, pero también pueden ser externos como nueva legislación en el sector o acciones de la competencia.

Por tanto, es necesario tener siempre en cuenta la posibilidad de abortar el proyecto para no incurrir en costes adicionales que no proporcionen el beneficio esperado. Este cierre prematuro de proyecto ha de ser un cierre controlado. En Prince2 implicaría ejecutar el proceso de cierre de proyecto CP, incluyendo la generación de documentos como los informes de Lecciones Aprendidas, de Fin de Proyecto aunque adaptado a un final prematuro o Recomendaciones de acciones futuras a seguir (por ejemplo, posible usos de los resultados del proyecto para otros fines) entre otros. También es necesario generar la notificación de fin de proyecto para liberar los recursos asignados por los distintos actores.

Y tú, ¿tienes en cuenta este aspecto en tus proyectos?

The Apprentice: Venta emocional

En el capítulo de The Apprentice de la semana pasada, los equipos de proyecto se enfrentaban a un reto complejo que consistía en vender vestidos de novia y otro accesorio para la boda en una feria de novias.

Para ello, los equipos recibían una lista de tiendas de vestidos y tiendas de accesorios y debían seleccionar una de cada. En caso de coincidir en un proveedor, éste decidiría qué equipo se haría con sus servicios.

La clave de la victoria se encontraba en seleccionar los productos adecuados y en saber venderlos, algo que no siempre es sencillo, sobre todo si te encuentras con una venta en la que las emociones del comprador influyen en gran medida.

El equipo perdedor cometió los siguientes errores:

• Para seleccionar a los proveedores, la jefa de proyecto repartió al equipo por zonas geográficas en vez de por productos, con lo que era muy difícil comparar unos con otros. Esto llevó a que la jefa de proyecto seleccionara los vestidos de precio medio que se diferenciaban en ser de colores variados, en vez de arriesgarse con el diseñador de moda más conocido cuyos vestidos eran mucho más caros con toques de película medieval, pero tenían un mayor margen.
  
• La forma de vender agresiva de dos de sus miembros en relación a los accesorios (tartas y pasteles de boda) llevó a varias personas a no comprar.
  
• Debían haber escogido un producto accesorio distinto ya que la feria era para novias y los pasteles son un producto que se suele comprar por la pareja. Es necesario aclarar que su primera selección de accesorios no eran los pasteles, sino lencería y sandalias, pero coincidieron con el otro equipo y el proveedor se decidió por los otros debido a los vestidos que le acompañaban en el expositor. De cualquier modo, su segunda opción debía haber estado más estudiada.
  

El equipo vencedor decidió optar por los vestidos caros y resultó ser una apuesta con éxito al vender 3 de ellos. Eso sí, sufrieron hasta el último momento ya que las novias se lo habían probado al inicio de la feria, pero el precio había hecho que esperaran al último momento tras visitar el resto de expositores. Asumieron un riesgo grande y obtuvieron buenos resultados gracias al nombre del diseñador.

Secretos para destacar en IT

Encuentro un artículo en CIO.com que sugiere cuatro actitudes que se han de seguir si se quiere ser una estrella dentro del mundo IT. En resumen:

• Tratar bien a los usuarios finales. Evitar hacerles sentir estúpidos, evitar la jerga técnica y ser capaz de traducir entre lo que te dicen y la información que necesitas. Aprovechar cada oportunidad para establecer relaciones con los usuarios y que te conozcan.
  
• Entender el negocio para poder proporcionar las mejores soluciones. Ir departamento a departamento conociendo a la gente y establecer reuniones con los distintos equipos para entender su negocio. Esto permite ser proactivo ofreciendo soluciones que el usuario no hubiera pensado.
  
• Entender los objetivos y estructura de la organización. Y así poder priorizar y seleccionar los proyectos relacionados dando un paso adelante cuando sea necesario para obtener visibilidad.
  
• Establecer una relación de confianza con tu jefe. No ocultar la información negativa ni saltarse el escalafón. Seleccionar o definir junto a él los momentos adecuados para proporcionar dicha información.
  

Son consejos interesantes y hasta evidentes. Aunque siempre existen situaciones concretas en las que es más difícil aplicarlos, conviene mantenerlos siempre en la cabeza.

Innovación: Premios COIT/AEIT

Hoy he recibido un correo del COIT/AEIT con el resultado de la XXVIII Convocatoria de Premios “Ingenieros de telecomunicación” a las mejores Tesis Doctorales y Proyectos Fin de Carrera.

Respecto a las Tesis doctorales, siempre es importante echar un vistazo a qué tipo de trabajos se están realizando en la universidad.

Enhorabuena a los premiados ;-)
Aquí van los ganadores:

• Premio ALCATEL-LUCENT a la Mejor Tesis Doctoral en Nuevos Servicios Interativos sobre IPTV.
  Autor: Sr. D. Matías Toril Genovés
  Tesis: " Self-Tuning Algorithms for the Assignment of Packet Control Units and Handover Parameters in GERAN. "
  
  
• Premio BANESTO a la Mejor Tesis Doctoral en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la Banca.
  Autor: Sr. D. José Luis Ruiz Revuelta
  Tesis: " A Policy-Driven, Model-Based Software and Services Deployment Architecture for Heterogeneous Environments. "
  
  
• Premio COIT/AEIT a la Mejor Tesis Doctoral en Gestión, Economía y Regulación de las Telecomunicaciones.
  Autor: Sr. D. Alfonso A. Sánchez-Macián Pérez
  Tesis: " Contribución a la Medida de Calidad de Servicio Percibida en Servicios Telemáticos Mediante la Definición y Representación de Relaciones Formales entre Ámbitos de Calidad. "
  
  
• Premio COIT/AEIT a la Mejor Tesis Doctoral en Fundamentos y Tecnologías Básicas de la Información y las Comunicaciones, y sus Aplicaciones.
  Autor: Sr. D. Josep Manuel Martínez Canet
  Tesis: " Photonic Logic Gates: Boosting all-Optical Header Processing in Future Packet-Switched Networks. "
  
  
• Premio ERICSSON a la Mejor Tesis Doctoral en Aplicaciones para Entornos Multimedia.
  Autor: Sr. D. Ignacio Martínez Ruiz
  Tesis: " Contribuciones a Modelos de Tráfico y Control de QoS en los Nuevos Servicios Sanitarios Basados en Telemedicina. "
  
  
• Premio Fundación ORANGE a la Mejor Tesis Doctoral en Nuevas Tecnologías para la Discapacidad.
  Autor: Sr. D. César Cáceres Taladriz
  Tesis: " Nuevos Procedimientos Telemédicos para el Seguimiento y Cuidado de Pacientes VIH en Estado Crónico. "
  
  
• Premio Fundación TELEFÓNICA a la Mejor Tesis Doctoral en Redes y Servicios de Telecomunicación.
  Autora: Sra. Dña. María Canales Compés
  Tesis: " Provisión de Calidad de Servicio en Redes Móviles Ad Hoc Basada en el Diseño Cross-Layer de Algoritmos de Encaminamiento. "
  
  
• Premio Fundación VODAFONE a la Mejor Tesis Doctoral en Comunicaciones Móviles Avanzadas y Nuevos Servicios en Movilidad que contribuyan a la Igualdad de Oportunidades para Todos.
  Autora: Sra. Dña. Raquel Barco Moreno
  Tesis: " Bayesian Modelling of Fault Diagnosis in Mobile Communication Networks. "
  
  
• Premio ISDEFE a la Mejor Tesis Doctoral en Seguridad y Defensa.
  Autor: Sr. D. Carlos Rivera de Lucas
  Tesis: " Estudio de Estructuras de Baja Dimensionalidad y Avanzadas para la Detección de Radiación Visible y Ultravioleta Basadas en Nitruros del Grupo III. "
  
  
• Premio LA CAIXA a la Mejor Tesis Doctoral en Comercio Electrónico.
  Autor: Sr. D. Gabriel Maciá Fernández
  Tesis: " Ataques de Denegación de Servicio a Baja Tasa contra Servidores. "
  
  
• Premio ONO a la Mejor Tesis Doctoral en Televisión Interactiva como Agente de Integración Social.
  Autora: Sra. Dña. Davinia Hernández Leo
  Tesis: " Un Proceso de Diseño Basado en Patrones para la Creación de Macro-Guiones de CSCL (Computer-Supported Collaborative Learning) Representados Computacionalmente con IMS LD (IMS Learning Design) "
  

The Apprentice: Gimkana en Marrakesh

En el capítulo de The Apprentice del viernes pasado los dos equipos, liderados por sus jefes de proyecto, viajaron a Marrakesh con el objeto de comprar todos los artículos de una lista, con la condición de no aceptar el precio inicial que se les ofreciera y así valorar su capacidad de negociación. El equipo ganador sería aquel que hubiera pagado un menor precio por los productos.
Existía una penalización por cada producto no obtenido y por cada producto erróneo (por ejemplo distinto color).

El equipo vencedor consiguió reunir todos los productos a tiempo, aunque eso sí por los pelos ya que para el último producto llegaron al mercado cuando se cerraban las tiendas y tuvieron que correr la voz entre los vecinos de la zona para que les proporcionaran uno.

Al equipo perdedor se le veía acercarse al abismo desde el principio ya que se dirigieron directamente al primer mercado sin ni siquiera pararse a pensar qué productos había que comprar, qué era cada producto y en qué mercados se podían conseguir. Esto les llevó a confundir tres productos (en uno de ellos ni se fijaron en el color que necesitaban) y a vagar de forma desordernada por las diferentes tiendas. Lo peor fue los intentos que realizaron dos de los miembros del equipo por obstaculizar al equipo contrario tratando de sobornar a un vendedor para que no les preparara un producto a tiempo.

En definitiva, una falta de planificación absoluta y desconocimiento del entorno, combinada con una mala capacidad de negociación que les llevó a gastarse más dinero que el equipo contrario sin incluir las penalizaciones. El resultado, dos participantes despedidos: la jefa de proyecto y una de las personas que intentó sobornar al vendedor.

Me pregunto si tendría éxito un programa así en España, en el que participara una escuela de negocio dando como premio un MBA y explicando los errores de los participantes.

¿Enterprise 2.0?

Leo en IDG una noticia acerca de la confusión que produce el concepto de Enterprise 2.0 en el mercado. Hace referencia a otro artículo explicando dicho concepto.

Desde mi punto de vista, la dificultad de identificar el ROI por parte de los CIOs a la hora de plantear la introducción de este tipo de enfoques en una empresa, parte del uso de etiquetas de marketing y de englobar muchas cosas dentro de un mismo concepto.

Si se deja a un lado el concepto abstracto de Enterprise 2.0 y se centra uno en las posibles aplicaciones y herramientas del mismo, es más sencillo discriminar qué elementos son interesantes para la organización y cuáles no.

Al fin y al cabo, el concepto Web 2.0 nació como una agrupación de funcionalidad, capacidades y herramientas que ya existían, pero que se veían como una evolución de la web inicial debido a que se centraban en el usuario y en unas interfaces más visuales. Estos elementos incluyen blogs, wikis, etiquetas y clasificaciones de usuario (folksonomies), compartición de información, fotos y vídeos, sindicación y agregación de información ...

Resumiendo, divide y vencerás.

Gestión de Riesgos: Contramedidas

En una entrada previa hablaba de la tolerancia de riesgos o Risk Appetite. Hoy voy a comentar los tipos de respuestas que se pueden tomar ante la identificación de un riesgo.

En Prince2 se definen cinco categorías en las que se pueden clasificar las posibles contramedidas para afrontar un riesgo. Estas cinco categorías son:

• Prevención: Adoptar mecanismos que eliminen dicho riesgo, ya sea eliminando la amenaza o el impacto de la misma.
  
• Reducción: Emprender medidas que reduzcan la posibilidad de ocurrencia de un riesgo o el efecto del mismo.
  
• Transferencia: Pasar la gestión del riesgo a un tercero. Ejemplos serían una póliza de seguros o una cláusula de penalización en un contrato.
  
• Aceptación: Ya sea porque el riesgo sea muy improbable o porque el coste de las posibles contramedidas sea demasiado elevado en comparación con el posible impacto. En casos extremos el proyecto debería ser reevaluado.
  
• Contingencia: Tener planificadas acciones que se llevarán a cabo si el riesgo finalmente se materializa.
  

Dentro de cada categoría, para cada riesgo puede haber ninguna, una o varias acciones posibles.
A la hora de decidir entre unas contramedidas y otras (o aplicar varias de forma simultánea), es necesario atender a un criterio de proporcionalidad entre posibilidad-impacto del riesgo y coste-tiempo de llevar a cabo las respuestas. Cada acción ha de ser evaluada en función de cómo afecta a los planes de proyecto y el Business Case entre otros aspectos.

Un aspecto interesante a tener en cuenta es que, mientras que las respuestas correspondientes a Prevención, Reducción y Transferencia se pagan mediante el presupuesto del proyecto (pues se planifican como tareas o costes del mismo que se comprometen) las relacionadas con Contingencia se gestionan con un presupuesto específico que recibe ese mismo nombre Presupuesto de Contingencia (Contingency Budget). Este presupuesto está dividido en partidas para cada plan de contingencia definido. En principio (Prince2 es adaptable a cualquier entorno) la aparición de un nuevo riesgo que requiera un plan de contingencia adicional implicará engrosar la cantidad apropiada en el presupuesto de contingencia y, por lo tanto, la aprobación de las autoridades correspondientes.

The Apprentice: Tarjetas de celebración

En el capítulo The Apprentice de la semana pasada, el reto que se le proponía a ambos equipos contaba con una componente muy importante de creatividad. Consistía en seleccionar una celebración y producir una serie de tarjetas de regalo (un sector mucho más extendido en Reino Unido que en España) que había que vender a tres retailers.

El equipo ganador optó por centrarse en el mercado de los "singles" que tanto éxito está teniendo en mucho países y creó tarjetas pensando en venderlas el día antes de San Valentín. Aunque la idea me parece buena, cometieron algunos errores que casi les cuesta la victoria:
1) Dentro del estudio de la industria de las tarjetas, deberían haber deducido que la fecha seleccionada no es la más apropiada puesto que las tiendas destinan un porcentaje muy alto de sus estantes a San Valentín y no tienen espacio adicional. Esto les fue comentado por los dos primeros clientes, que sólo pidieron 1500 tarjetas cada uno. Lo positivo fue la reacción del jefe de proyecto que decidió dejar la fecha variable para la tercera reunión en la que consiguió un pedido considerablemente más grande.
2) A la hora de presentar el producto debían haber preparado una definición del mercado al que iba orientado, esto es, no las personas a las que se les regala la tarjeta, sino las que la compran. Si eres un "single", ¿quién te compra la tarjeta? Tuvieron que improvisar respuestas.
3) Un duda de ortografía en las tarjetas les llevo 2 horas entre que llamaban a bibliotecas, editoriales de periódicos y otros, cada uno dándoles una respuesta distinta. Consejo: busca una frase alternativa y acabarás antes.

El equipo perdedor, además de elegir un tema pésimo, tuvo un jefe de proyecto asombrósamente incompetente. Errores:
1) El tema era algo así como "La semana de la tierra" en la que la gente regalaría tarjetas a otras personas para concienciárles en temas ecológicos, que incluían frases muy pesimistas. No supieron contestar a preguntas de los clientes como "¿por qué alguien compraría una tarjeta tan deprimente?" o "¿por qué gastar papel en un tema ecológico si puedes mandar una tarjeta electrónica?". Quizá preguntar a un grupo reducido de personas en la calle hubiera ayudado a elegir un tema diferente.
2) El jefe de proyecto decidió hacer las presentaciones de venta él mismo cuando tenía a gente en su propio equipo con más experiencia. La falta de tiempo y de planificación le hizo preparar la presentación a última hora.

En resumen una falta de estudio del mercado objetivo y de la industria, una falta clara de planificación y una decisión errónea del jefe de proyecto de no delegar a quién sabe más que tú en esos temas.

Informes semanales CIO insight

El portal web CIO Insight publica un vídeo semanal con información relacionadas con el mundo de los CIOs/CTOs a modo de informe.

En el vídeo del día 16 de Abril incluye tres comentarios interesantes:

1) Cómo Barack Obama incluye en su programa tecnológico el compromiso de crear un CTO nacional. ¿Es esto posible en España en donde existe una gran descentralización debido a las autonomías? Mi visión es que, desde un punto de vista de sistemas de información de la Administración del Estado, sí sería posible y facilitaría la creación de un punto de entrada único para el ciudadano, una especie de "Portal del ciudadano" que facilitaría las gestiones y que derivaría a los sistemas de las autonomías (con su propio CIO) cuando fuera necesario. ¿Una quimera?

2) La responsabilidad del CIO de detenerse un momento a pensar en el negocio de la empresa y cómo alinear IT definiendo una estrategia basada en dicho negocio, sobre todo en momentos de recesión. Esto implica abstraerse de temas más técnicos como virtualización dando un paso hacia conceptos de negocio. Otro artículo/estudio relacionado de CIO Insight analiza si el CIO que existe en la empresa actual es un estratega accidental que aporta más una visión táctica que estratégica.

3) EEUU es el tercer destino más popular para offshore outsourcing (sólo por detrás de China e India) para los CIO británicos. Parece ser que, salvo en temas de soporte, en el resto de los aspectos tecnológicos EEUU está en el top 3. El comentarista sugiere que puede deberse a la sensación de confianza y seguridad que para algunos CIOs británicos ofrece mantener su tecnología en compañías de Reino Unido o EEUU.